Вовлечение сотрудников в рабочие процессы повышает эффективность компаний

5f86eeaa426cb94c9f229be7dc7f2482.jpeg

Сегодня в компаниях разных отраслей нужны специалисты с более сложными навыками. Найти их непросто. От них требуется не формальное выполнение функционала, а желание и готовность работать продуктивно, реализовывать свой потенциал при достижении поставленных целей, что предполагает другое отношение и уровень взаимодействия с ними лиц, принимающих решения. Однако для руководителей по-прежнему самым важным остается количественная оценка участия сотрудников в рабочих процессах и ее влияние на успех бизнеса. Но вот вопрос: как измерять и как управлять вовлеченностью сотрудников? 

Вовлеченность воспринимается на уровне ощущений, как состояние, а проявляется в позитивном отношении сотрудников к своей работе и компании, что позволяет работать продуктивнее, прилагать максимум усилий и получать удовлетворение от своей деятельности. Компания при этом становится более эффективной и конкурентоспособной. Измерять влияние вовлеченности на успех организации непросто, но необходимо, чтобы видеть ее преимущества и управлять ею, разрабатывать конкретные меры по повышению ее уровня. 

Здесь мы имеем дело с тонкой материей — областью человеческих отношений, и, чтобы на практике достигать желаемых результатов, усилия должны приложить как работники, так и работодатели. Для понимания факторов и преимуществ вовлеченности сотрудников крупных европейских компаний с целью роста эффективности бизнеса было проведено исследование 1, в ходе которого были опрошены как сотрудники, так и работодатели. 

Результаты опроса показали, насколько представители обеих сторон готовы налаживать эффективные взаимодействия и коммуникации. 

Выявленные мнения сотрудников оказались весьма неожиданными для экспертов — самое большое позитивное влияние на вовлеченность сотрудников оказывают коллеги (42%), чем их непосредственные руководители (21%) и линейные менеджеры (7%). И лишь 3% респондентов считают, что HR-служба оказывает наибольшее позитивное влияние на уровень их вовлеченности. 

А вот негативное влияние в большей степени оказывают высшие руководители (19%) и линейные менеджеры (11%). 
Такие результаты говорят о том, что, в глазах сотрудников, HR-менеджеры не управляют их вовлеченностью. 

Сотрудники и руководители по-разному понимают эффективный менеджмент. 
Согласно исследованию 57% сотрудников предпочитают более активное и регулярное взаимодействие с руководителями и только 26% отметили, что в их компании это возможно. 
Около трети (35%) сотрудников почти всегда чувствуют себя вовлеченными. При этом они считают, что организациям важно заботиться о вовлеченности сотрудников, поскольку она:
- повышает продуктивность (56%); 
- уменьшает вероятность поиска другого места работы (37%); 
- расширяет возможности для выработки креативных идей в отношении того, что компании нужно усовершенствовать (35%). 

Такие преимущества вовлеченности распространяются и на качество обслуживания клиентов — 30% респондентов отметили, что они лучше обслуживают клиентов, когда чувствуют свою вовлеченность. Значит, активное участие сотрудников влияет на повышение эффективности бизнеса. 

Причем сотрудники считают, что повышать их вовлеченность могут HR-менеджеры и руководители при условии наличия у них следующих приоритетов: 

- признание достижений сотрудников — 53%; 
- оказание им помощи в понимании своего вклада в работу компании — 35%; 
- предоставление им возможности работать над интересными проектами — 34%. 

Однако около трети (32%) сотрудников западноевропейских компаний заявили, что их компании вообще не признают достижений конкретных сотрудников. Наличие таких разногласий в понимании эффективного менеджмента сотрудниками и руководителями подтверждают и другие результаты опроса: 

- 57% сотрудников хотят, чтобы руководители использовали более активный стиль управления; 
- 56% респондентов хотели бы видеть более персонализированный подход к сотрудникам и отношение к ним как к личностям, чего в настоящее время они не наблюдают в своих организациях;
- лишь 26% респондентов отметили наличие эффективного стиля менеджмента в своих организациях. 

В частности, представителям поколения Y, начавшим трудовую жизнь в 2000-е, нужны регулярные обсуждения своего карьерного роста с менеджерами. В этой возрастной группе оказалась самая большая доля респондентов, регулярно обсуждающих карьерный рост (44%), и тех, которые хотели бы, но не имеют такой возможности (79%). 

В настоящее время лишь 29% сотрудников утверждают, что их компании эффективно взаимодействуют с ними, а 42% отметили, что их работодатели обычно ждут, когда сотрудники сами придут с проблемами. 

А вот, какое мнение сложилось у сотрудников об условиях, в которых они работают и отношении к ним руководства: только 33% респондентов утверждают, что их компании понимают своих сотрудников и относятся к ним как к личностям; 

- 56% респондентов оценили уровень регулярной обратной связи со своими непосредственными руководителями как «средний», «низкий» или «очень низкий»; 
- лишь 11% респонденты отметили, что их работодатели проводят регулярные (раз в месяц или чаще) опросы сотрудников. 

Существующий разрыв между мнениями сотрудников о том, что повышает их вовлеченность, и подходом руководства, считают эксперты, предоставляет HR-службам хорошую возможность взять вовлеченность сотрудников в своих организациях под свою ответственность. А поскольку сотрудников вовлекают их коллеги, HR-специалисты могут оказать поддержку, предоставив доступ к платформам для совместной работы и инструментам социальных взаимодействий. 

Работодатели видят плюсы вовлеченности сотрудников в работу, но не могут их измерить 95% опрошенных работодателей признают вовлеченность персонала стратегически важной для бизнеса, поскольку она: 

- положительно влияет на взаимодействие между командами — 65%; 
- помогает повысить эффективность компании — 61%; 
- способствует улучшению обслуживания клиентов — 60%. 

Однако при этом 31% компаний сообщили о трудностях с измерением прямого влияния вовлеченности сотрудников на результаты бизнеса и невозможности оценить ROI от роста вовлеченности персонала. Почти такая же доля респондентов (30%) признает, что сложно количественно посчитать выгоды от вовлеченности, а руководству — понять ее влияние на бизнес-показатели. 

Это неслучайно, ведь текущие процессы в организациях, как показало исследование, не оптимизированы для стимулирования вовлеченности: 

- 68% компаний оценивают ее уровень с помощью традиционного анкетирования сотрудников;
- лишь 37% компаний применяют для этих целей современные технологии анализа. 

При этом немногие компании пытаются дополнить опросы персонала дополнительной информацией на основе опросов клиентов (51%), в том числе, по неофициальным каналам/случайной обратной связи (34%). 

Только в компаниях Франции, согласно результатам исследования, для получения обратной связи больше всего по сравнению с другими странами, применяются передовые методы анализа данных (50%) а опросы персонала — 48%. При этом чем большее количество респондентов положительно относится к вовлеченности сотрудников, например в Голландии, тем менее вероятно оценивается возможность измерить ее эффективно. Так, 80% голландских работодателей занимаются опросом персонала, и только 42% используют передовые аналитические методы, хотя это больше, чем 16% в Швеции.

Факторы, оказывающие положительное влияние на вовлеченность сотрудников, % (таблица).

о.JPG
О снижении популярности опросов свидетельствуют также данные об основных инструментах оценки вовлеченности специалистов, применяемых компаниями, в том числе российскими (см. рис. 1).



Ключевые проводники перемен — линейные менеджеры К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.). 

Подавляющее большинство работодателей (90%) признают, что сильные руководители эффективно повышают производительность сотрудников. 

При этом, по мнению 34% респондентов, самое большое влияние на вовлечение сотрудников оказывают линейные менеджеры, больше, чем руководители любого другого подразделения компании. 

Эти показатели перекликаются с мнением сотрудников, почти треть из них отмечает, что хороший руководитель вовлекает в рабочий процесс. 

Несмотря на то что работодатели заявляют о ведущей роли линейных менеджеров, сотрудники считают основной причиной недостаточной их вовлеченности в рабочий процесс низкий уровень обратной связи со стороны руководства (41%). В то же время только 13% опрошенных работодателей считают качественный линейный менеджмент наиболее важным инструментом, с помощью которого сотрудники могут почувствовать себя более вовлеченными в работу. 

При отдельных разногласиях все же есть области, где приоритеты работодателей и сотрудников совпадают: 

- 58% работодателей признают лидерство отдельных сотрудников в вовлечении своих коллег, и эту оценку разделяют 53% опрошенных сотрудников; 
- 52% работодателей считают, что командная работа, взаимодействие и сотрудничество положительно влияют на вовлеченность, такой же точки зрения придерживаются 53% сотрудников; 
- 54% работодателей уверены, что оптимальный баланс между работой и личной жизнью позволяет работникам чувствовать себя активно вовлеченными в работу, и с этим согласны 50% опрошенных сотрудников. 

Приведенные результаты говорят о понимании обеими сторонами ответственности линейных менеджеров за повышение вовлеченности персонала, а также важности взаимодействия руководителя и сотрудников. Тем не менее компании не развивают управленческие функции в этом направлении, отмечают эксперты. Учитывая же изменения на рынке труда и растущий спрос на молодых специалистов, очень важно создавать культуру вовлечения внутри компаний, ориентируясь на линейных менеджеров как ключевых проводников перемен.

Новейшие цифровые и мобильные технологии могут стать инструментом оценки эффективности социальных взаимодействий.

Работодатели понимают важность современных технологий и стараются эффективно задействовать их: 

- 48% опрошенных работодателей считают, что обеспечение здоровой, безопасной и удобной рабочей среды повышает эффективность сотрудников; 
- 45% работодателей отдают предпочтение гибкому рабочему графику; 
- 48% считают решающим фактором предоставление сотрудникам возможности обучения, повышения квалификации и профессионального развития.

Но пока лишь 15% работодателей наиболее важным фактором роста вовлеченности считают применение новейших цифровых и мобильных технологий, и всего 3% — возможность использования сотрудниками в своей работе социальных платформ.

 Новейшие цифровые и мобильные технологии как инструменты для коллективной работы играют существенную роль в инициативах, позволяющих сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными в работу, считают эксперты. Тем не менее технологии сами по себе не управляют вовлеченностью. Чтобы сделать такие инструменты эффективными, они должны стать частью бизнес-процессов, что позволит руководству и сотрудникам применять их в обычной ежедневной работе — оценке эффективности или найме нового персонала, социальных взаимодействиях или мобильном доступе к карточкам учета рабочего времени. 

Важно также учитывать, что ожидания сотрудников и особенно представителей молодого поколения меняются, им необходимо признание достижений и постоянная обратная связь. Удовлетворить эти потребности можно с применением технологий, позволяющих руководителям получать актуальное представление о сотрудниках, что поддерживает более персонализированные и полезные отношения между ними. 

Мы живем в эпоху цифровых технологий и «мгновенной обратной связи», в которой сотрудники хотят продолжать конструктивный диалог с линейными менеджерами, HR и другими заинтересованными сторонами о производительности и других проблемах. Компаниям необходимо продумать более гибкую, персонализированную обратную связь для удовлетворения такого ожидания. Ответственность за эти вопросы ложится на HR и линейных менеджеров, считают эксперты. Их задача — использовать технологии для проведения содержательных беседы с сотрудниками. А работодателям важно понимать и оценивать современные тенденции в отношении нового поколения к рабочему месту, их потребности и желание развиваться. 

Поэтому опросы должны быть быстрыми, импульсными, простыми, чтобы можно было получить достаточно точную картину вовлечения сотрудников в бизнес. И популярность таких обследований растет.

Стратегия вовлечения сотрудников и ее реализация создают благоприятный имидж компании.

Взять на себя руководящую роль в повышении вовлеченности персонала и продемонстрировать высшему руководству преимущества работы в таком коллективе — задача контроллинга персонала или HR-службы, считают эксперты. Однако пока такие специалисты не являются инициаторами вовлечения персонала в работу, что подтверждается результатами исследования. Мнения сотрудников и руководителей о сравнительно скромной роли HR-служб в повышении вовлеченности персонала в целом совпали — лишь 3% сотрудников и 10% руководителей отметили ведущую роль HR-служб в вовлечение персонала. 

А ведь сотрудники — первая линия работы с клиентами, лицо компании и наглядное, осязаемое воплощение всего, что представляет собой ее бизнес. Именно поэтому понимание и, что более важно, улучшение вовлеченности персонала в рабочий процесс становится абсолютным приоритетом для любого из сегодняшних успешных лидеров. 

В этой связи возникает необходимость в выработке скрупулезной стратегии вовлечения сотрудников, и важнейшую роль в ее реализации должны играть HR-служба/департамент с применением контроллинга персонала. У современных HR-подразделений есть доступ к инструментам анализа данных, которые позволяют эффективно измерять уровень вовлеченности персонала, количественно оценивать потенциальное влияние этого показателя на результаты бизнеса и предоставлять соответствующую информацию членам совета директоров для принятия стратегических решений. Таким образом, менеджеры по управлению персоналом оказываются в самом центре бизнеса своей компании, управляя стратегией вовлеченности сотрудников для достижения целей роста. 

Кроме того, сегодня необходим анализ более тонких вопросов вовлечения сотрудников и его влияния на бизнес, и компании должны уметь измерять эффективность HR-стратегий вовлечения сотрудников, чтобы получать адекватную отдачу от инвестиций. 

Вместе с тем реальная стоимость вовлечения сотрудников может быть реализована только в совокупности с другими мерами, например, такими как программы по управлению производительностью и текучестью кадров, разработанные с привлечением контроллинга персонала. При этом эффективные решения на этом поле возможны при понимании всей картины, что предполагает большую аналитическую работу с разнообразными данными.

Разработка стратегии основывается на оценке уровня вовлеченности. В международной практике для этих целей существует индекс вовлеченности сотрудников, определяемый с учетом ряда таких факторов, как качество управления, внутренней информации и коммуникации, а также четкое определение ролей и функций. Вычислить величину такого индекса очень сложно, поэтому этим занимаются американская консалтинговая группа Gallup, немецкое общество по качеству и медиафорум по исследованию рынка Mainzer и используют его как индикатор для оценки и сравнения лучших практик. А его регулярное применение позволяет отслеживать улучшения или ухудшения и разрабатывать необходимые мероприятия. 

По результатам одного из исследований, в некоторых компаниях Германии только 12% наемных работников являются согласно этому индексу вовлеченными сотрудниками, 70% выполняют свою работу в соответствии с должностными инструкциями и остальные 18% думают поменять свою работу. Такое положение дел в компаниях ведет только к потерям, а причины — не только в демотивации работников, но и в отсутствии внимания высшего руководства компаний к специалистам, их профессиональному росту. 

В этой связи стратегия целенаправленной работы с персоналом предполагает в том числе создание благоприятного имиджа работодателя или HR-брендинга компании с целью привлечения лучших специалистов. Такой подход связан с определенными инвестициями, для оценки которых используется ряд показателей, приведенных по результатам глобального исследования (рис. 2).




В ходе исследования «Oracle Simply: A Western European Perspective», проведенного Oracle в сотрудничестве с компанией Opinium Research, были опрошены 1511 сотрудников и 250 руководителей, принимающих решения по HR в крупных западноевропейских компаниях и организациях государственного сектора из стран Западной Европы, включая Великобританию, Францию, Германию, Швецию и Нидерланды. Исследование проводилось в два этапа.

Источник: https://www.eg-online.ru/article/305252/
Органично вписывая аудиовизуальные технологии в инфраструктуру современных зданий, мы способствуем повышению производительности труда, оптимизации и развитию.